こんにちは、すみです！
チームメンバーの「育成」というと、
おこがましい感じがしますが、
そうもいってられない状況です。
チームメンバー（ベテラン社員）からすると、
若手から見て知ってて当たり前（教えてあげる側）の存在という思い込みがあるのか、
自分で作業を持とうとせず、
かといって、
人に指示を出すのかというとそうでもなく、
ただ作業が滞っているように見えます。（そしてスキルも身につきません）
コロナ禍になって在宅中心になるとそれが顕著にわかります。
つまり、
（ほぼ）アウトプットでしか作業量が見えない中でそれが出てこないので停滞に見えるのです。
さて、
ここからワタクシはどうすればいいのでしょうか？
次の３つで考えたいと思います。
①情報共有
チームメンバーの作業量が少ないと感じるのは、
もしかしたら、わからないから動けないのかもしれません。
過去に、チームメンバーが自立的に動くにはどうすれば？と考えていたときに手にとったのが本書です。
本書の内容を超・ざっくりいうと、
チームメンバーが自立するために最初に上司が行うことは情報共有と権限を与えること
でした。
この「情報共有」は、
ここ数ヶ月間実践して効果を感じています。
なぜなら、
明らかにチームメンバーの発言量が増えて、
他のメンバーへ（わかる範囲は）教えようという行動が見られたからです。
②任せる（＝権限を与える）
先程の①と同様の書籍から参考にして、
権限を与える、ということも大切です。
上司の側からすると、
チームメンバーのできていないところに必ず目がいくものです。
心配になるあまり手と口を出したくなりますが、
ここでぐっと堪（こら）えて任せます。
ここができないとどうなるでしょうか？
自分が部下側の観点で思い返すと、
うるさい上司という印象をうけて信頼されていない感じする
です。
③観察
最後は観察です。
チームメンバーの行動を観察します。
こまめに確認のミーティングを入れます。
ミーティングでは、
チームメンバー自身がどうしたいのか？（＝意思）を確認するようにします。
ここは結構盲点です。
なぜなら、
チームメンバー自身は意外とどうしたいのか？が言語化できておらず、どうしたくないのか？ばかりに思考が偏ることが多い
からです。
また、
助けを求められたときはあくまでも助け（支援、フォロー）として決して仕事の権限や役割は奪わずに助ける
ということを心がけています。
以上が実践の中でチームメンバーを育てるためのワタクシなりのやりかたです。
効果としては、道半ばではありますが、
120%（未経験の分野やスキルより多いまたは難易度の高い仕事）のときに完了した際にチームメンバーの言動が以前よりたくましくなる印象をうけます。
実際にスキルも上がってて、他の人に教えようという行動が見られました。
このように、
情報共有→権限を与える→観察
この順番でチームメンバーを支援すると、
成長が見られると感じました。
今回の内容がお役に立てれば幸いです。
では、またあした！
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